Mindset Check-Ins: Was tun mit Gefühlen im Meeting?

Es soll Zeiten gegeben haben, da war die Interaktion mit Vorgesetzten und Kolleg*innen am Arbeitsplatz in etwa so stimmungsvoll wie eine Vulkanier-Betriebsversammlung (wir erinnern uns kurz: Star Trek, Mr. Spock, Ratio statt Emotionen… ja, genau). Gefühle zu zeigen, noch dazu negative, irritierte in dieser Arbeitswelt nicht nur – es wurde auch mit Unprofessionalität, Schwäche und mangelnder Disziplin gleichgesetzt. „Die hat sich einfach nicht im Griff.” oder „Wer bei sowas schon einknickt, ist nicht gemacht für den Job.” waren entsprechende Reaktionen auf gefühlige Aufwallungen wie Trauer, Wut oder Überforderung.

Gefühlt was Neues

Überraschung, diese Zeiten sind noch nicht vorbei! Denn bedauerlicherweise hält sich die Angst vor Gefühlen in vielen Organisationen auch heute noch. Erst seit Kurzem werden Stimmen laut, die – angestoßen durch die Ideen von New Work, positiver Psychologie und ganz allgemein dem Generationenwechsel – Gefühlen im Arbeitskontext zu ihrem Recht verhelfen wollen. Das Ziel: Menschen sollen auch im Büro ihr wahres Selbst zeigen dürfen. Rückendeckung bekommen diese Vorstöße von Arbeitsrechtler*innen und Gesundheitspsycholog*innen: Auf der Arbeit ausdrücken zu können, wie wir uns wirklich fühlen und wer wir wirklich sind, sorgt nämlich Studien zufolge für bessere mentale Gesundheit und steigert nebenbei auch die Motivation.

Erstmal einchecken

Als das Instrument, um die starre Trennung zwischen privatem und professionellem Ich zu überwinden, gilt gemeinhin das Check-In. Mit Check-In wird ein regelmäßiges Meeting-Ritual bezeichnet, bei welchem jede*r Teilnehmende am Anfang der Zusammenkunft mitteilt, mit welcher Stimmung und Erwartungshaltung sie oder er gerade da ist. Der Check-In soll allen die Möglichkeit geben, im Raum anzukommen, gegebenenfalls emotionales Gepäck abzugeben und sich ganz und gar dem Termin zu widmen. Soweit die Theorie. Denn in der Realität verstehen viele Organisationen unter Check-In eher eine Leistungs- als eine Stimmungsabfrage, in der sich über den Status des Projektes, nicht über den des eigenen Kopfes ausgetauscht wird.

Gefangen in der Komfort-Zone

Und das ist kaum verwunderlich, schließlich liegt das Sprechen über Gefühle für die meisten Teams und Führungskräfte nicht gerade innerhalb der firmeneigenen Komfortzone. Gefühle scheinen irgendwie… kompliziert, ausufernd, unberechenbar (und das sind sie mitunter auch!). Der Vorschlag, sie in den Konferenzraum einzuladen, wird lieber gleich damit abgetan, man würde sich damit vor dem Team „nackig machen”, es sei anstrengend, zu touchy feely oder schlicht und ergreifend eine Zeitverschwendung. Als „Seelenstriptease” oder „unangemessene Grenzüberschreitung“ landen Check-Ins so schnell wieder auf dem „Könnte man mal machen”-Ideenstapel und geraten in Vergessenheit.

Nähe, Kommunikation, Zusammenhalt

Dabei haben Check-Ins – bei aller „emotionalen Sprengkraft” – viele Vorteile: Sie können Sympathie und Vertrauen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften stärken, was sich wiederum positiv auf Zusammenhalt, Kommunikation und Arbeitsleistung auswirkt. Sie haben das Potenzial, mentale Belastungen und Konflikte frühzeitig aufzudecken und damit präventiv zu wirken. Die durch sie etablierten Routinen bieten Sicherheit und Orientierung und schaffen eine gemeinsame Aufmerksamkeitsausrichtung, mit der es leichter fällt, den Tag zu strukturieren. Die Corona-Krise hat zudem gezeigt, dass Check-Ins besonders bei verstärkter Remote-Arbeit wichtige Begleiter sind, die es erlauben, auch räumlich distanzierte Kolleg*innen wieder näher zusammenzubringen.

Easy but not simple

Doch es wäre naiv, Check-Ins als Allheilmittel und noch dazu als allzu simples Tool zu verstehen, das jedes Team mal eben so etablieren kann, ohne die eigenen Voraussetzungen zu prüfen und neue Kompetenzen zu entwickeln. Lässt man sich auf sie ein, muss allen Beteiligten klar sein, dass sie den Deckel lösen können, der die Emotionen bisher in Schach gehalten hat. Kann die Moderator*in oder Initiator*in nicht auffangen, was sie/er angestoßen hat, kann das nicht nur für mental vorbelastete Menschen schwerwiegende Folgen haben. Deshalb gilt vorab: Wer sich den Umgang mit solchen Situationen nicht zutraut, sollte – erst einmal – Profis ranlassen, bis die eigene Sicherheit in Sachen „Gefühlsmanagement” gewachsen ist.

Es lohnt sich, sich langsam an die Check-In-Welt heranzutasten und dabei aufmerksam auf die individuelle Team- und Organisationssituation zu schauen. Denn auch wenn es im Netz tolle Tipps und viele Beispiele für knackige Check-In Fragen gibt – um sich für die jeweils richtige Herangehensweise zu entscheiden, sollte man sich über Ziel der Maßnahme, die Rollen der Teilnehmer*innen, den gemeinsamen Modus und die genaue Methode klar werden. Und schließlich gibt es noch ein paar Eckpfeiler, die man für ein gelingendes Check-In unbedingt im Blick behalten sollte:

Vertrauen first

Check-Ins fördern Vertrauen, aber sie fordern es auch. Um sich öffnen zu können, ist psychologische Sicherheit im Team oder in der Gruppe von großer Bedeutung. Damit Teammitglieder das Gefühl haben, sich öffnen zu können, braucht es Führungskräfte, die als Kulturgestalter*innen mit gutem Beispiel vorangehen. Dabei geht es nicht darum, jede*n an den privatesten Problemen teilhaben zu lassen. Aber ein/e Leader*in, der ok damit ist, auch manchmal gestresst, herausgefordert oder unsicher zu sein, lädt andere dazu ein, sich auch zu öffnen.

Achtung bei der Fragenwahl

Ein gutes Check-In ist auf die individuelle Situation des Teams oder der Gruppe eingestellt – und das bedeutet, dass auch bei der Auswahl der Frage genauer hingeschaut werden muss. Auch vermeintlich „harmlose” Standard-Check-In-Fragen können in manchen Situationen unangebracht sein, etwa wenn man in einer angespannten Situation ganz gerade heraus fragt: „Und? Wie geht es dir heute?” – und das ohne die Gesamtstimmung und den Kontext zu beachten. Ein „Was brauchst du heute, um ganz hier anzukommen?” kann dann bspw. besser funktionieren.

Wer macht mit?

Wie gut sich die Teilnehmer*innen eines Check-Ins kennen, entscheidet ganz zentral darüber, wie man dieses gestalten sollte. Ein festes Team hat gemeinsame mentale Modelle und ist in seiner Zusammenarbeit voneinander abhängig – die Bindung ist intensiver und der Check-In kann häufig tiefer gehen als in einer losen Gruppe. Bei einer großen Anzahl an Teilnehmer*innen oder Menschen, die sich noch nicht gut kennen, können weniger tiefschürfende Check-Ins eine Möglichkeit bieten, sich etwas zu beschnuppern. Die Teilnehmer*innen können z.B einen persönlichen Gegenstand mitbringen und darüber berichten. Grundsätzlich gilt: Je größer die Gruppe, desto mehr persönliche Distanz ist angebracht.

Grenzen respektieren

Obwohl Check-Ins von einer Mehrzahl an Beschäftigten gewünscht werden, gibt es immer wieder auch Kolleg*innen, die nichts teilen möchten. Um daraus resultierende Konflikte abzufedern, ist es wichtig, die oben genannten Punkte so gut es geht zu beachten. Zuletzt zählt aber – auch für diejenigen, die sich öffnen möchten – dass alle mit vollem Herzen dabei sind. Die Person, die nichts teilen möchte, sollte das Gefühl vermittelt bekommen, dass ihre Entscheidung respektiert wird – und nach dem Check-In wieder in den Loop geholt werden.

Worten Taten folgen lassen

Ihr habt erfolgreich ein Check-In-Ritual etabliert – und ein/e Kolleg*in nimmt allen Mut zusammen und teilt, dass sie sich überfordert und ausgebrannt fühlt. Nun ist es an der Zeit, zu handeln, schließlich sind Check-Ins u.a. dafür da, genau solche Dysbalancen aufzudecken. Damit es nicht nur beim netten Reden bleibt und sich die Teilnehmer*innen eures Check-Ins gewertschätzt fühlen, müssen Belastungen aufgegriffen und ernst genommen werden. Ein Gespräch unter vier Augen im Anschluss des Check-Ins ist wichtig, um die nächsten Schritte zur Entlastung der Person zu planen.

Dieser Artikel wurde am 15.09.20 bei nine-to-life veröffentlicht.